Prozeßorientierte Supervision1 in Social Profit Organisationen

von Christian Mitterreiter

Hinter der neuen Begriffsbezeichnung für Organisationen im Nonprofitbereich2 steht die Ansicht, dass Berufe im Bereich der sozialen Dienstleistungen einen bisher wenig diskutierten und nicht anerkannten gesellschaftspolitischen Wert besitzen. Nach Badelt stellt der NPO-Sektor in Österreich keine vernachlässigbare Grösse mehr im gesamtwirtschaftlichen Aufkommen dar, so wurden im Jahre 1998 geschätzte ATS 93 Mrd. des Gesamtvolumens von NPOs erwirtschaftet. Umso mehr verwundert es, dass die einzelnen Organisationen so tun, als ob sie das alles nichts anginge und nach außen, gegenüber der Öffentlichkeit, keine Ambitionen zeigen ihre für die Zivilgesellschaft wertvolle Arbeit selbstbewußt zu bewerben.

Schließlich stellen diese Organisationen Know-how und professionelle Arbeit zur Verfügung, um sozial Schwache, Kranke und bedürftige Menschen zu betreuen, schulen, fördern und zu unterstützen.

Die Gegenüberstellung von „Profit“ versus „sozialer Verantwortlichkeit“ soll hier dem Paradigmenwechsel zu „Social Profit“ weichen. Zielsetzung einer Social Profit Organisation (SPO) ist das Anbieten von Dienstleistungen, die benachteiligten Personen zu einem selbstbestimmteren Leben verhelfen.

1. Problemstellungen

1.1. Rückzug des Staates

Die in den letzten Jahren verstärkt auftretende Tendenz des Staates unangenehme demokratiepolitische Aufgaben an SPOs auszulagern, u. a. um Kosten zu sparen, stellt diese Organisationen, die ihrerseits mit den bereits bestehenden Aufgaben (wie z. B. Behindertenwesen, Altenbetreuung) voll ausgelastet sind, vor – positiv ausgedrückt - neue Herausforderungen. So wurde im Bereich der sozialen Dienstleistungen die Zuteilung der Zivildiener vom Bundesministerium für Inneres mit 1. April an das Rote Kreuz ausgelagert und es gibt konkrete Bestrebungen die Flüchtlingsbetreuung der Caritas zu überantworten.

Die Übernahme neuer Aufgaben hat für die Organisation sowohl personelle als auch  inhaltliche Umstrukturierungen zur Folge, was zu einer Umverteilung der finanziellen Ressourcen führt und zu einer Adaptierung des bestehenden Organigramms durch Neuverteilung der hierarchischen Entscheidungsebenen.

Die unausweichliche Frage nach der Leistungsfähigkeit einzelner SPOs als Produzent von Gütern und Dienstleistungen unter dem Blickwinkel der Übernahme neuer Aufgabengebiete

wird Teil des Organisationsberatungsprozesses sein und stellt an Supervisoren, Coaches, Mediatoren, Organisationsentwickler neue Anforderungen.

Die Auswirkungen einer umfassenden Umstrukturierung des sozialpolitischen Systems in Österreich, durch Rückzug des Staates aus relevanten politischen Bereichen und Etablierung neuer Finanzierungskriterien u. a. für regierungskritische Initiativen, bedarf darüber hinaus empirischer Begleitung und Erforschung.

1.2. Umstellung des Finanzierungssystems

Im finanzpolitischen Bereich kommt es zur Umgestaltung des Finanzierungssystems, von jährlich zu vergebenden Subventionen hin zu langfristigen Leistungsverträgen. Die Möglichkeit der langfristige Planung, was Budgetrahmen, Entwicklung von OE-Instrumenten und Strategien betrifft, erweist sich durch den Abschluß eines Leistungsvertrages als Vorteil für die Organisation. Der Weiterbestand einer SPO ist nicht mehr vom Gutdünken des Subventionsgebers abhängig und die bisher gängige Praxis, dass bei der Erstellung des Jahresbudgets von einer fiktiven Subventionssumme ausgegangen wird (Staat und Gemeinden beschliessen erst im darauffolgenden Jahr, meist vor der Sommerpause die tatsächliche Höhe der Subvention) ist obsolet.

Ein Nachteil besteht darin, dass die Organisation meßbare und kontrollierbare Kriterien einführen muß, die sie mit dem Vertragspartner abrechnen kann und die von den einzelnen Mitarbeiter/innen erfüllt und bürokratisch aufgelistet werden müssen. Besonders im Bereich der sozialen Dienstleistungen gibt es grossen Widerstand gegenüber der Etablierung meßbarer Kriterien, da z. B. Leistungen eines Sozialarbeiters im Beziehungsaufbau und in der individuellen Klientenunterstützung liegen und der Erfolg als Produkt der Dienstleistung nicht quantitativ meßbar ist. Weiters verfügt der Dienstgeber über Informationen, die ihm eine grössere Kontrolle gegenüber seinen Mitarbeitern, z. B. durch den Vergleich von Jahresstatistiken, einräumen, was im SP-Bereich als unethisch betrachtet wird.

1.3. Kulturspezifische  Verhaltensmuster

Badelt3 listet mehrere, in SPOs weit verbreitete Muster auf. Die Tendenz zur Personalisierung lässt keine klare Unterscheidung und Aufgabenteilung zwischen Funktionen und beruflichen Rollen zu. Die ungenügende Trennung zwischen der einzelnen Person und ihrer beruflichen Rolle, bewirkt, dass organisationale Probleme und Konflikte nicht in der (mangelnden) Organisationsstruktur geortet werden, sondern den Individuen zugeschrieben werden. Die Tendenz zur Harmonieneigung, die sich im Bedürfnis nach Zusammenhalt und Harmonie ausdrückt, führt zur Unterdrückung von schwelenden Konflikten und wird erfolgreich auf einen „Außenfeind“ (der Subventionsgeber, die Gesellschaft) projiziert oder findet sich in aggressiv unterschwelligen Bemerkungen gegenüber Mitarbeiter/innen (Mobbing) wieder. Begriffe wie Macht und Konkurrenz werden zugunsten des Harmoniebedürfnisses ausgeklammert und werden als nicht existent angesehen. Die Neigung zur Egalität sieht als Idealbild die Gleichheit aller Organisationsmitglieder, was sich z. B. im häufig anzutreffenden hierarchieübergreifenden „Du“ widerspiegelt und die Tendenz zur Informalität führt dazu, dass Informationen und Inhalte mündlich weitergegeben werden und generell eine Abneigung zur Dokumentation von Arbeitsinhalten besteht (1998,125f).

Hinzu kommt ein Managementdefizit, das sich in mangelnder Ausbildung der Führungskräfte, mangelnden Gestaltungsmöglichkeiten durch unklar definierte Arbeits- und Kompetenzverteilung und im fehlenden Wettbewerb unter Anbietern gleicher Dienstleistungen zeigt. Darüberhinaus ist bei Führungskräften eine gewisse Ignoranz spürbar gegenüber der wachsenden wirtschaftspolitischen Relevanz ihrer Organisation am Arbeitsmarkt und am Bruttosozialprodukt.

Eine Studie aus dem Jahr 20004 an der Universität Genf, die vom Economic Council of East-Flanders (EROV) in Auftrag gegeben wurde, analysiert inwieweit  SPOs ein qualitativ hochwertiges Image bezüglich ihrer Führungs- und Managementstrukturen entwickeln können und inwiefern dafür Konzepte aus dem Profit-Bereich adaptiert werden müssen. Zu diesem Zweck wurden 10 Organisationen befragt.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass innerhalb der Organisationen wenig Bewußtsein für die Entwicklung von Managementmethoden zur Erhöhung der Effektivität des Angebots besteht und die Bereitschaft sehr gering ist diesbezüglich Instrumentarien zu entwickeln.

Gründe dafür werden von den Autoren einerseits in den knappen Budgethaushalten gesehen, die keine grossen Perspektiven oder Entwicklungsmöglichkeiten zulassen und andererseits im marktpolitischen Umstand, dass das Angebot insgesamt geringer ist als die Nachfrage und die Organisationen bereits am Zenit ihrer Ressourcen arbeiten, wodurch es keine Notwendigkeit gibt über den eigenen Rand zu blicken (2000, 2).

Die Unsicherheit betreffend finanzieller Zuwendungen aus der Staatskasse lässt auch keine langfristigen seriösen Planungen zu und behindert mögliche Entwicklungsschritte, was sich wiederum negativ auf die Auswahl und Weiterbildung der Mitarbeiter/innen auswirkt. Da im Durchschnitt die Personalkosten 70 % des Budgets ausmachen, versucht die Organisation zu sparen und Lücken durch die Einsetzung von Praktikanten, Zivildienern, ehrenamtlichen Helfern auszugleichen.

Zusätzlich besteht im SPO-Bereich die Tendenz, dass Organisationen versuchen möglichst viele Dienstleistungen selbst anzubieten und die Bereitschaft, durch Zusammenarbeit mit anderen SP-Anbietern Synergieeffekte zu erzielen, praktisch nicht vorhanden ist. Arbeitsteilung und die Nutzung gemeinsamer Ressourcen würde Doppellläufigkeiten vermeiden und durch Spezialisierung des Angebots die Effektivität steigern.

1.4. Kundendefinitionen

SPOs sind Dienstleistungseinrichtungen, die zu dem Zwecke gegründet wurden ihren Kunden ein hochwertiges Produkt anzubieten.

Sowohl der Kunden- als auch der Produktbegriff sind im SP-Bereich sehr schwierig zu definieren und können nicht ohne näherer Betrachtung aus dem Profit-Bereich übernommen werden. Der Produktbegriff ist in seiner Komplexität zu sehen, da bei Pflege, Betreuung, Versorgung eigentlich nicht von e i n e m Produkt gesprochen werden kann. Das „Produkt Pflege“ umfaßt z. B. die medizinische Ausstattung der Organisation, Mitarbeiterzahl,  räumliche Gegebenheiten, Finanzgebarung, Verteilung der Entscheidungsabläufe, Kommunikationsstrukturen u. v. m. Es handelt sich also um eine Palette von Produkten, gesammelt unter einem Oberbegriff Pflege. Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich, dass die Mitarbeiter/innen („Verkäufer/innen“), die als direktes Verbindungsglied der Organisation zum „Kunden“ fungieren, nur einen Teilaspekt des Produktes selbst beeinflussen und umsetzen können, wie z. B. die persönliche Betreuung oder Versorgung und auf andere Teile des Produktes, wie z. B. Finanzgebarung oder Entscheidungsstrukturen keinen Einfluß haben.

 Ähnlich schwierig hält es sich mit dem Kundenbegriff für die Nutzer/innen einer Dienstleistung. Petzold5 (1998, 421f) schreibt über den Kundenbegriff, anhand eines Beispiels aus in einem Pflegeheim, folgendes: „Haben sie sich in ihrem Rollenrepertoire als Heimbewohner unter den verschiedenen, im Heim erforderlichen  Rollen die des „Kunden“ in ausreichender Prägnanz selbst attribuieren können ? [....] Oder anders gesagt, versteht sich eine von Betreuung abhängige Person als Kunde, der Mitsprache bei Größe, Umfang und inhaltlichen Details der „Ware Pflege“ hat.“

Des weiteren fehlt, im Vergleich zu einer üblichen Geschäftsabwicklung, die Unmittelbarkeit des rechtlichen Vertragsverhältnisses. Der Kunde, der ein Geschäft für Fernsehapparate betritt, die ausgestellten Produkte vergleicht, eine Verkaufsberatung in Anspruch nimmt und schließlich durch Bezahlung das Produkt erwirbt und mit nach Hause nimmt oder zustellen lässt, ist nicht vergleichbar mit einem Kunden, der in ein Pflegeheim übersiedelt. Wie wird

z. B. mit den im Konsumentenschutzgesetz verankerten Rückgabe- und Reklamationsrecht verfahren, wenn der Kunde man mit dem Produkt Pflege nicht zufrieden ist und inwieweit besteht die Wahlmöglichkeit “in ein anderes Geschäft“ zu gehen um einen Produktvergleich zu machen und sich für die bessere Wahl zu entscheiden.

2. Supervision als Instrument für Veränderung

Supervision als Analyse- und Diagnoseinstrument fördert die Weiterentwicklung des jeweiligen Aufgabenverständnisses einzelner Mitarbeiter/innen in Organisationen, mit dem Ziel signifikante und dauerhafte Entwicklungen im Interesse des Gesamtsystems zu entwickeln. Dabei ist es mein Anspruch, das Bewußtsein über die Bedeutsamkeit und den gesellschaftlich relevanten Wert der geleisteten Arbeit zu stärken und diesen Wert hervorzuheben. Ähnlich wichtig ist mir jedoch auf Führungsebene das Bewußtsein zu schärfen, dass qualitative Entwicklung ohne die Bereitstellung ausreichender Ressourcen an die Mitarbeiter/innen, sowohl was die Bewältigung der täglichen Arbeit betrifft als auch deren professionelle Weiterentwicklung nicht möglich ist.

2.1. Anerkannter Stellenwert

Regelmäßige Supervisionen als Beratungsinstrument haben im Social Profit Bereich mittlerweile einen allgemein anerkannten Stellenwert erreicht, ebenso die Bereitstellung von Arbeitszeit und Finanzierung durch den Dienstgeber. Ich vermisse jedoch ein grundsätzliches Interesse des Finanziers was mit dem Geld in den Stunden inhaltlich tatsächlich geleistet wird.

Supervision wird von den Mitarbeiter/innen häufig als lästig und vom Zeitpunkt her als unpassend empfunden und es tritt z. B. die Situation ein, dass man eigentlich nicht weiß, worüber man nun sprechen soll. Dies liegt jedoch, meiner Meinung nach, nicht an der prinzipiellen Unwilligkeit oder am Desinteresse an Supervision teilzunehmen, sondern an den unpassenden Begleiterscheinungen. Die Supervision ist z. B. vom Zeitpunkt so angelegt, dass davor oder danach Mitarbeiter/innen Dienst versehen müssen, wodurch die Offenheit eingeschränkt ist sich für 90 Minuten auf einen Reflexionsprozeß einzustellen. Supervisionen finden häufig am Arbeitsplatz statt, wodurch die nötige Distanz zum Alltagsgeschehen nicht gegeben ist und der Prozeß sehr störanfällig ist beispielsweise durch das Läuten des Telefons oder das plötzliche Auftauchen eines Klienten.

2.2. Die Ansprüche der Organisation an Supervision

Nach zwanzigjähriger Etablierung von Supervision in SPOs, sollten die Ansprüche der Organisation an Supervision, gesehen als hochwertiges Qualitätskriterium für Prozess-entwicklung, höher angesetzt werden. Leistungskriterien des Finanziers an Supervisoren gibt es bisher nicht. Die Frage, inwieweit die in der Organisation durchgeführte Supervision überhaupt einen qualitativ hochwertigen Beitrag zum Gesamtsystem der Organisation leistet, wird nicht gestellt, da der hochwertige Beitrag als angenommen gilt. Es liegt die Vermutung nahe, dass in SP-Einrichtungen das Thema Kontrolle grundsätzlich stark tabuisiert ist und der Eindruck bei den Mitarbeiter/innen entstehen könnte, dass die Organisationsleitung den Supervisor als „Werksspion“ benützt, der an die Führungsebene relevante Informationen weitergibt, die als Konsequenz Ermahnung, Versetzung oder Entlassung eines Mitarbeiters haben können.

Die Gefahr wäre gegeben, wenn Supervisor/innen von ihren ethischen Grundhaltungen abweichen und das Verschwiegenheitsgebot verletzen würden. Darum geht es aber nicht, es geht vielmehr um die Entwicklung von Anforderungsprofilen der Organisation an die Kompetenzen des Supervisors. Transparenz, sowohl gegenüber dem Auftraggeber (Mitarbeiter/innen) als auch dem Finanzier (Leitung) welche Informationen über den Prozeßverlauf vom Supervisor zur Verfügung gestellt werden können, ohne das Verschwiegenheitsgebot zu verletzen, ist von grosser Bedeutung. Unter den Vertragspartnern könnten Erwartungen entstehen, die vom Supervisor nicht erfüllt werden bzw. Mißtrauen und Angst bezogen auf die Verschwiegenheit des Supervisors, was dem Prozeß abträglich ist.

2.3. Flexiblere Formen von Supervision

Im Behindertenbereich ist es Praxis, dass ein straffer Rhythmus von abwechselnd 14tägiger Team- und Fallsupervision besteht. Dieses selbst auferlegte Korsett erweist sich in der Praxis als prozesshemmend. Denkbar wäre die Entwicklung zu offeneren, flexibleren Formen des Reflektierens, d.h. Fallbesprechungen zum Zeitpunkt der Aktualität, Möglichkeit von eingeschobenen Terminen bei Krisensituationen, geblockte Zeiten anstelle regelmäßiger 90-Minuten-Settings, mehrmaliger Ortswechsel im Verlauf eines Prozesses, Supervisionen gemeinsam mit Klienten, Vorgesetzten, Angehörigen und anderen Personen und Organisationen des sozialen Umfeldes. Dies würde allerdings auch die Bereitschaft der Supervisor/innen zu grösserer Flexibilität voraussetzen..

Zusammenfassung

Die bereits erwähnte zunehmende Tendenz im SP-Bereich marktwirtschaftliche Kriterien zur Kostenrechnung und Vergleichbarkeit der angebotenen Leistung anzuwenden, birgt die Gefahr qualitative Verbesserungen, die mühevoll von engagierten Mitarbeiterinnen und Interessenvertretungen erreicht wurden (sowohl was finanzielle und arbeitsrechtliche Ansprüche der Mitarbeiterinnen betrifft, als auch lebensqualitative Verbesserungen für die „Kunden“) dem Kriterium der Qualitätssicherung, die auf eine Optimierung von Funktionsabläufen ausgerichtet ist und nicht auf die Optimierung von Lebensqualität der Klienten, zum Opfer zu fallen.

Die Diskrepanz zwischen dem Anspruch der sozialen Verträglichkeit, der ökonomische und Management-Aktivitäten nicht zuläßt, führt allerdings auch zur Stagnation des Systems, diesich beispielsweise in dem Boykott der Arbeitgeber einen ansprechenden Kollektivvertrag für den Bereich der Sozialen Dienste (BAGS)  mit entsprechend hohen Lohnniveau für die Mitarbeiter/innen abzuschließen, ausdrückt.

Ein weiteres Manko besteht in der geringen Bereitschaft durch Synergieeffekte gemeinsame Ressourcen zu nützen und der Entwicklung von Marketingkonzepten um den gesellschaftspolitischen Wert der geleisteten Arbeit ins öffentliche Bewußtsein zu rücken.

Supervisor/innen sind gefordert, angesichts der raschen sozial- und wirtschaftspolitischen Veränderungen, SPOs bei der Entwicklung neuer Organisationskonzepte zu begleiten, Möglichkeiten der Konstruktion von Alternativen aufzuzeigen und einschränkende Problembeschreibungen durch Mehrperspektivität zu ersetzen.

Synergien sollten nicht nur der Organisation zur Erhöhung der Effektivität ihres Produktes empfohlen werden. Die Personen, die im grossen Feld der Beratung in einer Organisation tätig sind, sollten ebenso ihre Kommunikation verbessern und die von standespolitischen und marktpolitischen Überlegungen dominierte Konkurrenz zugunsten einer Ethik des Funktionierens des „Gesamtsystems Organisation“ aufgeben. Bisher ist es fehlende Praxis, dass die in einer Organisation in einzelnen Arbeitsgruppen und Teams tätigen Berater (Supervisoren, Mediatoren, Organisationsentwickler) keine systemübergreifende Form des Austausches gefunden haben und jede/r für sich allein Konzepte entwickelt, deren Ziel es ist für die Organisation positive Entwicklungsschritte zu setzen.

Auch hier gilt es, nach mittlerweile 20 Jahren etablierter Beratung, neue, kreative Formen des Austausches und der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Anmerkungen/Literatur

1  Prozessorientierte Supervision meint, dass der Schwerpunkt an der Entwicklung eines „Raumes zum Denken“ liegt und weniger an der raschen Suche nach Lösungen für Probleme (lösungsorientierte Supervision)

2  Das Wort “nonprofit” legt die Vermutung nahe, dass es sich hierbei um Organisationen handelt, die uneigennützig für das Gemeinwohl tätig sind und keine Gewinne erzielen. Der aus dem Englischen übernommene Begriff meint jedoch „not for profit“, also Organisationen, deren primäres Ziel nicht darauf ausgerichtet ist zu expandieren und im Sinne einer Gewinnmaximierung zu arbeiten, dies schliesst jedoch nicht aus, dass die Organisation gewinnorientiert arbeitet.

3 Badelt, C. (Hsg.) (1998): Handbuch der Nonprofit-Organisation. Strukturen und Management. Schäffer-Verlag: Stuttgart

4 Desmedt, M., Heene A., Deschoolmeester, D. (2000): Management  development in the social-profit sector. Ghent University, Faculty of Economics and Business Administration, Department Management and Organization

5  Petzold, H. G. (1998): Integrative Supervision, Meta-Consulting und Organisationsentwicklung, Verlag Junfermann: Paderborn

 

Kontakt zum Verfasser

Christian Mitterreiter

Supervision & Coaching

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